关于高盛
高盛2008年年报致股东的信
各位股东：
当我们上一次致信给各位时，正值2007年上半年当时还相对健康的市场环境受到了极大的挑战，去年一年市场极为波动。自那时起，全球金融市场受到了一系列非同寻常又动荡不安的事件的冲击。最准确的说是在去年秋季，蔓延到全球的恐慌情绪阻塞了金融动脉，造成了全球经济的整体恶化。
全球股市在2008年无一幸免地下挫30%到60%不等。信贷市场几乎冻结。几家大型金融机构不得不接受政府或私人的资助，甚至申请破产。数十万人失去了工作，与信贷相关的损失超过1万亿美元，仅仅几个月间就有近30万亿美元的市值被蒸发掉。
在这些事件面前，我们每个人都显得微不足道。市场的周期性是一条不变的公理。 多年的乐观和繁荣可能一下子就被悲观和不确定性所瓦解。但这次，事件的动因及后果的影响范围和程度都超出以往。
正如我们在以往的信中提到的，作为高盛的领导人，我们的责任始终是确保公司为面临逆境做好准备 — 只有如此我们才能缓解下行风险，并在可能的情况下把握住市场回暖时出现的机会。尽管近期市场对我们的考验在高盛140年的历史中十分罕见，但我们要欣喜地向各位报告：我们不仅在2008年保持盈利，而且我们的文化、客户网络和策略也被证明是极具活力的。
在极具挑战的市场环境中，公司2008年净收入下降52%至222亿美元，净利润下降80%至23亿美元。每股普通股的摊薄后收益为4.47美元，普通股股东权益的平均回报率为4.9%。每股账面价值在2008年所有增加，并且自首次公开发行以来，实现了19%的年均复合增长率。
在这封信中，我们将阐述近期事件对于高盛及我们所处行业的影响。我们还将对一体化的业务模式、多元化的收入构成和对风险管理的密切关注如何使我们在未来发展中处于有利地位展开讨论。最后我们将谈到，高盛文化和对客户至上视仍是我们取得长期成就最强有力的催化剂。
适应变化的历史
当面对今天的挑战时，我们不能忘记这样的事实：高盛历史上的很多最重大机遇—及成就—都是在困难的时期所取得的。
在20世纪九十年代末亚洲金融危机时期，我们对消费品和房地产资产进行了几宗重要的投资。在1998年美国长期资本管理公司发生问题引起市场错位后，我们扩大了在固定收益产品市场上的份额。在发生电信和科技泡沫后，我们构建起自己的私募股本和夹层投资业务。在安然公司破产，电力行业极度缺乏资本之际，我们投资了几家发电厂，带来了持续性的交易收入并且从电力合约重组中获得收益。从这些例子可以看出，高盛总能够在市场错位时期发现机会。
与此一脉相承，我们一次又一次地证明了我们自己有能力调整自身架构来应对迅速变化的市场条件。最近二十年来，我们采取了重大举措来扭转公司形势，保证我们在艰巨的环境下以最好的服务来满足客户的需求。
当有必要稳定资本基础和提高资金来源多样化程度时，我们从一家私人合伙公司转变成一家上市公司。当规模变得重要时，我们将自己从一家规模相对较小的公司转型成财富100强企业。当我们的客户需要更加一体化的服务时，我们调整并发展了公司结构，集顾问、融资和联合投资为一体，提供客户实现目标所需的所有服务。此外，随着世界各地市场的开放和高速增长，我们从一家主要以美国为基地的公司扩展成为一家真正的全球性机构。
银行控股公司
在2008年，我们延续了这一积极响应变化的传统，成为了一家银行控股公司。这一转变是为了使高盛满足市场对美联储监管和更广泛的融资渠道所带来的价值的重视。
在决策时，我们认为，成为一家银行控股公司并不会使我们从根本上背离高盛的核心使命，即：发展成为一家领先的全球性投资银行、证券和投资管理公司。
在这方面，很多银行控股公司的核心竞争力专注于金融服务行业的某一子领域，不论是商业银行、私人或个人银行、信托或托管银行、资产管理或其它。在高盛，我们的核心竞争力仍然是我们长期以来以顾问、融资方、做市商、资产管理者和联合投资者的身份，为我们基本上由机构组成的客户群所提供的服务和产品。
为了向银行控股公司过渡，我们扩大了高盛银行（美国）的规模。截至2008年底，该行持有约1500亿美元资产。进入2009年，我们将进一步开拓多样化的融资渠道，通过我们的私人理财业务、第三方分销和吸纳存款等内生方式增加银行存款。我们在2002年曾通过创建William Street计划这一创新方式来提高放贷能力，类似更具创意的想法也在考虑当中。
资本购买计划
作为旨在提高金融系统整体稳定性的TARP（问题资产救助计划）资本购买计划的参与者之一，高盛获得了美国财政部100亿美元的投资。这笔资本，加上我们在获得TARP资金前三周募得的107.5亿美元资本，使我们的资产负债表变得比以往更加强健，并提高了我们向客户提供资本和向各个市场注入流动性的能力。我们非常认真地对待自己作为TARP资本接受者的责任，并认识到该计划以及政府的其它行动对于金融系统的稳定所发挥的重要作用。
我们意识到，TARP资金并非意在成为永久性资本。当条件允许时，在监管部门和美国财政部的支持下，我们希望归还美国政府的投资，使这笔资金能用在其它地方来支持我们的经济。
去杠杆化周期
我们必须考虑自己在去杠杆化周期中面临的情况。
我们认为，住房引起的衰退至少有五种不同的要素。首先是美国住房按揭危机。我们在此的表现较好，因为我们不愿意介入零售按揭发起业务并且我们对风险敞口的主动管理。
接下去与整个信贷市场有关。由于我们有领先的并购业务、持有大量杠杆贷款，市况恶化使我们的贷款组合蒙受损失。但是，我们密切监控并大力缩小敞口。
第三个方面是全球股票市场和其它资产面临压力。由于联合投资是我们战略的组成部分，并且我们所有的资产都按市价计值，因此我们自然要承受股票和其他资产市场大幅波动的风险。然而，我们以长远眼光管理联合投资，并且具有在周期的全过程实现跑赢大市的过往记录。
因为商业房地产按揭证券化的能力仍受到限制并且空置率上升，商业房地产也正经历困境。尽管我们的商业房地产资产组合蒙受了一定损失，但我们从去年就开始降低在该行业的敞口。
下一个要素—我们希望这是最后一个—就是消费者信贷周期。高盛并不直接持有信用卡、汽车贷款、房屋净值贷款和其它消费者贷款敞口。
全球客户业务多样化
不论市场如何演变，高盛的某些特性并没有被削弱，其中最主要的是我们致力于从全球各地业务中形成均衡、多样化的收入来源，重点是产生经常性服务费收入的业务。
在投资银行，尽管我们核心的顾问和承销业务在2008年受到企业活动水平下降的影响，但我们在全球已宣布的并购项目排名中仍占据第一的位置。私募和配股等没有评比的业务占股票承销收入的比重显著上升。此外，通过担任顾问和风险管理者，我们能够为企业客户提供有效的风险管理解决方案。
尽管四季度大幅走弱，证券销售和交易业务全年仍实现了盈利。这在很大程度上归功于我们全球业务的多样化。
在固定收益、货币和大宗商品业务中，我们的宏观业务，包括货币、利率和大宗商品完成了强劲、有些甚至是创纪录的净收入，抵消了资产价格压力以及信贷和按揭中的相关损失。尽管全球股市下跌和我们的直接投资策略业务亏损，股票部仍创造了历史上第二高的年度净收入。在这一年中，客户高度活跃为现金交易和衍生品业务带来了很多机会。
由于股票价值大幅下降，我们的直接投资业务经历了格外困难的一年。但是，质量较高的投资组合使我们的表现没有像近期一泻千里的股市那样遭受重挫。在我们的房地产直接投资业务中，基本面走弱可能在短期内进一步对估值产生影响。但是，我们自信有能力取得优于周期的表现。
不论按产品种类还是按分布地区衡量，我们资产管理业务的多样化程度是最高的。我们将继续借鉴长期取得的成绩和稳固的分销网络来增加管理资产的总量。
我们的私人理财业务蕴含的机会格外吸引人。在该业务中，我们将继续为我们的顾问人员提供高盛尖端的资本信息。我们将把该平台发展成涵盖私人银行、信托服务和财富规划业务的全能财富顾问业务。
随着对冲基金行业的变迁，证券服务业务在最近六个月发生了显著变化。在我们严格的管理之下，该业务在这非常困难的一年中创造了历史最佳业绩。尽管我们预计，由于业绩问题和赎回，行业整体管理的资产额在2009年将有所下降，但大宗经纪仍然是我们业务的核心，我们将不断改进我们的模式以应对变化的格局
高盛仍然是市场领导者，与客户保持密切联系、全面的证券借贷能力和先进的技术将继续为公司带来丰厚的收入。
巩固我们的资产负债表
我们能够保持相对较强的实力的原因之一是我们对风险管理的重视。
我们一直认为，完全消除风险—还不会引发其它风险—的唯一途径就是出售。虽然市场参与者认为现在的市场价格太低，但我们始终坚持全年抛售资产。若非如此，我们的业绩可能会糟糕很多。同类资产未来价值下降对我们的影响也较小。
仅在四季度，我们就把资产负债表缩小了近20%。这是全面的缩减—并不集中于流动性高、风险较低的资产。此次缩减再加上近210亿美元的新资本，使调整后的总杠杆比率下降40%以上。我们的一级资本充足率从2008年二季度末的10.8%提高到年底的15.6%*。此外，我们的剩余流动资金在四季度的平均水平增加到1,110亿美元。
由于风险调整后的资本水平提高、遗留敞口缩小，以及消费者贷款风险敞口不大，我们认为，我们具备了应对未来挑战和把握机遇的良好条件。
2008年的经验和教训
风险管理将决定2008年及以后所发生的事件。我们当然不可能永远正确，也有些决策让我们追悔莫及。但我们处理潜在巨大风险敞口的方式，我们的公允价值会计制度，以及我们风险管理职能的独立性使公司在2008年屹立不倒。
首先，我们从一开始就控制风险敞口使其规模不要过大，并在任何可能的时候实质性地降低风险敞口。
其次，我们听到有些人争辩公允价值会计法—将当前市场价值赋予金融资产和负债—是信贷危机加深的重要原因之一。我们对此难以苟同。要有效地管理风险，资产和负债、头寸和出资承诺的正确估值是根本所在。
对于高盛，每天按市场价格计算头寸的价值是我们在面临恶化的市场和产品领域能相对较早地降低风险的重要原因。这一程序很繁琐，有时甚至繁琐到令人感到厌烦的程度，但我们相信，这是一条金融机构必须遵守的纪律。
最后，我们非常重视风险和控制职能的独立性。 同样重要的是，风险管理人员的才干至少要同交易部门的同事一样高：在对头寸的价值存在疑问或对风险限额有不一致的看法时，应以风险管理人员的意见为准。
* 有关本公司一级资本率的详细信息，请参阅“财务信息 – 管理层讨论和分析 – 股本 – 合并资本要求”。
企业文化的力量
2008年是对高盛员工面临考验的一年—不论是已经有几十年从业经验的老将，还是刚入行不久就遭遇到行业历史上最困难时期之一的新人。
在这一年来，我和盖瑞都刻意增加机会穿梭于办公室之间。我们的员工，不论资历深浅，都毫不犹豫地向我们提出他们的见解、想法和建议。我们的员工对公司非常关心，表现出高度的主人翁意识。他们知道客户正在与恶劣的经济和财务压力相抗争，因此他们始终保持对客户的高度关注。作为这支团队的一员，我们感受到了从所未有过的自豪。
在当前这种市场环境下，人们很容易目光短浅。但是，在高盛发生的情况正好相反。临近年底时，我们公布了新一届的董事总经理和合伙人。有人可能建议推迟这一程序，因为这项工作需要耗费大量时间和精力。结果是，在最困难的日子里，我们各个部门和各个地区的员工用了很多时间考虑高盛下一代的领导力量。
如同在以往的困难时期，逆境催生坚强的领导人。最能代表高盛企业文化的便是发现那些质疑、探索并能在公司上下坚持其意见的人才。
艰难时期往往是企业文化的试金石。高盛的命脉 – 团结、诚信、卓越、合作的精神一如既往、始终不变。
周•温克里德在其职业生涯中为高盛和高盛文化做出了卓绝的贡献。他管理了很多最重要的业务、帮助巩固我们的全球客户业务并为高盛培养很多领导人。在为高盛服务了26年后，周决定退休。我们谨此感谢他为高盛所提供的服务。
“巾帼圆梦”计划
没有什么比我们的全球性举措“巾帼圆梦”计划更能反映公司的价值体系。2008年3月，我们宣布将在未来五年内投入1 亿美元为全球1万名受教育机会有限的女性提供商业及管理教育。
我们通过与全球高校和非政府组织建立合作伙伴关系来推行这项计划。例如，各个学校合作设立或扩大为期5周至6个月的证书课程，包括市场营销、会计、市场调研、商业计划编写、战略规划、资金筹集和电子商务等课程。这些具有创新意义的证书课程务实、灵活且期限较短，将有助于成千上万未接受传统商业教育的女性受到应有的传统商业教育。
截至2008年底，“巾帼圆梦”计划已经促成了32对高等教育合作伙伴关系。该计划旨在为非洲、亚洲、中东、拉丁美洲和美国各地符合条件的女性提供培训。
业已结成的合作伙伴关系中的一个实例是美国沃顿商学院与埃及开罗美利坚大学为500名女性设立的领导管理技能证书课程。另一个例子是美国密歇根大学与卢旺达金融银行学院合作为300名女性提供的为期6个月的企业和企业家证书课程培训。此外，我们正与加利福尼亚州米尔斯学院合作，向学业优异但受制于经济条件无法完成学位的女性提供全额学费及相关辅导。加利福尼亚州米尔斯学院是美国国内仅有的两个专为女性设立工商管理硕士课程的院校之一。
2008年10月25日，第一批25名“巾帼圆梦”学员从尼日利亚拉各斯泛非大学的企业管理证书课程毕业。
在所有“巾帼圆梦”计划合作项目中都有高盛的人员担任辅导老师。通过在线辅导计划，我们的员工—通常在下班后和周末—与第一批奖学金获得者进行交流。此外，我们的员工还提供面对面的辅导和讲座。
展望未来
近期的艰难世态无疑会被载入史册，但我们不要忘记过去100年间曾出现过多次难以应付的市场混乱。只要个人情感还会影响到决策，或者人们还要在创新精神与稳定舒适之间顾此失彼，这也不会是这个世界最后一次被迫面对金融危机。
我们已经认识到我们对更广泛的金融体系所肩负的义务。为了重获公众的信任，恢复金融体系的稳定和活力，金融服务业还有很多工作要做。在政策制定者考虑重大监管改革的时候，高盛将义不容辞地发挥建设性作用。
我们仍然计划在世界各地的高增长市场上保持业务网络。虽然增长速度已经放缓，我们还是不断看到一些新兴经济体中存在重大机遇，我们相信我们的亲身参与和本地化专长预示着我们在那里的美好前景。
我们经营着非凡的客户网络，业务广泛而深入地遍布全球。我们已经证明我们有能力在多种不同环境中成长。最重要的是，我们招募和保留了几代富有才干、尽心尽责的人才，他们可以顺应市场、迎接挑战并为客户创造积极成果。
未来一年将是变化迅速、具有挑战性的一年。我们的任务是通过发挥顾问、融资人、做市商、资产管理人和联合投资人的核心实力来发展业务。这种模式和策略的结合是强有力的，也是独一无二的。
我们坚信有把握近期和远期的重大市场机遇的良好条件，也有能力在这个周期内为我们的股东创造业界领先的回报。
劳埃德•布兰克梵
(Lloyd C. Blankfein)
董事长兼首席执行官
盖瑞•寇恩
(Gary D. Cohn)
总裁兼首席运营官